不懂节俭的管理者，永远无法做好企业，因为他们没有现金流思维，无法掌控企业生死。——坤鹏论
一、从对待一块钱的态度看管理者
还记得坤鹏论在《你存不了一块钱，就存不到1000万》中讲到的那个会捡地上一块钱的亿万富翁吗？
当时，在聊到用人时，他还说了这么一句：“轻视一块钱的人，无法担负重任。”
这其实就牵扯到了钱的用途。
坤鹏论与那位富翁的攀谈交流，其他内容已经记得不太清楚。
但是，他对于一元钱的说法，一直让坤鹏论铭记在心。
后来，坤鹏论开始刻意观察身边以及其他企业高管对于一元钱的态度，以及他们企业的发展趋势。
不得不承认，那些生意失败之人，他们对于金钱的方式有几个共同点，其中之就是：
忽略一块钱、十块钱这种小单位的零钱。
而那些生意总是越做越大的老板，他们员工最多的评价就是：“做事极为细致”、“经常揪着一分钱不放”、“报销最怕找他签字，连1块钱都要问清出处和原因”、“做年度预算最怕他的质问，小数点后面几位他都关注”……
真正成功的企业家，恨不能每分钱都锱铢必较，每分钱都要花在与事业强相关的事情之上。
并且，坤鹏论还发现，忽视一块钱或十块钱的心态，还能看出更多的问题：
第一，直接反应出那些管理者敷衍了事的工作作风。
第二，有趣的是，他们这种与钱互动的方式，竟然还会体现到和他人互动的方式。
比如：面对客户猛献殷勤，对待承包商态度强硬，也就是觉得对自己没有好处的人，就用草率的态度去对待，觉得对自己有益，就变得特别客气有礼。
第三，花钱草率的管理者，多半不会重视自己的员工，因为员工就像一块钱一样，对于企业来说，是最小的单位。
第四，这样的管理者往往在管理中，表现得简单粗暴，最不耐烦的是制度的约束，组织最怕就是上行下效，老大有这种习惯，必然最后就是蔓延全身，企业迟早出事。
第五，这样的管理者往往还会有赌博的偏好，即使不去赌场，他们也会在其他事情上表现出极强的赌性。
第六，如果公司的CEO是这样的人，这家公司业绩肯定总是大起大落，现金流总是捉襟见肘。
二、为什么巴菲特、戴维斯都青睐节俭的管理者？
总的来说，巴菲特和戴维斯其实在投资理念上非常相似，他们不仅不约而同地将企业管理层作为自己投资筛选标准中的重要组成，而且都极为重视高管，特别是CEO是否节俭。
为什么？
因为，企业生死现金流！
现金流既然是企业生死的关键。
那就必须找到能够把控好现金流的人来操盘企业。
对于企业来说，良好的现金流应该永远是现金流入大于现金流出。
而只有对钱和财富有正确观念以及懂得钱的用途的人，才具备现金流思维。
什么叫正确观念？
就是珍惜每一分钱、每一块钱，知道钱的数额不管多么庞大，几十亿，还是几百亿，那都是由最小单位的钱所积累起来的财富。
什么叫懂得钱的用途？
就是不管生产什么，钱都是最基本的生产资料，要想生产的产品多，赚钱多，必须要将钱这种生产资料投入得越多越好，也就是，好钢要用在刀刃上。
在不相关的事情上，比如：办公室的装修、公司配备的汽车等，则要竭尽全力地节俭，多省一分，自然就多一分生产资料。
所以，节俭只不过是巴菲特和戴维斯的表面标准。
其背后的深刻含义是，通过它来筛选确定，企业管理者到底有没有正确的金钱观、财富观，有没有现金流思维。
因为只有这样的管理者，才能够将企业生死把握在手中，做好企业，使其达到巴菲特的最高选股指标——具有可持续性竞争力。
不得不承认，这是一个非常快捷、有效的标准。
因为它显而易见，很难伪装，只要到其办公场所走一走，看一看，基本就能摸个八九不离十。
巴菲特认为，大都会的总裁汤姆·墨菲是一个节俭的典范。
大都会公司尽管规模很大，却没有修建自己的办公大楼。
公司总部只是一幢小楼，两面朝向大街，另外两面朝着哈得孙河。
有一次粉刷公司总部，墨菲特别交代：只刷朝着大街的两面墙，对着河的两面就不用刷了。
后来，大都会以小吃大，收购了美国三大电视网之一的美国广播公司。
收购后墨菲第一次视察该公司，公司派了一辆高级超长豪华轿车来接他，结果他当时非常生气，回去打了个电话：马上把这辆车给我卖掉。
以后墨菲再去视察公司，都是打出租车前往。
他还关闭了美国广播公司高级管理人员的专用饭厅和电梯。
甚至把豪华气派的办公大楼卖给了一位日本商人。
经过大幅整顿和降低成本，墨菲把美国广播公司这个最动荡的电话网，转变成了一家业务强大、业绩稳定的电视网。
人们说，人生就像心电图，起起伏伏是好事，一帆风顺就挂了。
企业何尝不是一样。
企业发展很大程度要依赖于外部经济环境。
好的时候，大家都好。
但坏的时候，什么样的企业更耐活？
肯定是现金流为正的企业。
这种时候比拼基本就是每家企业的成本控制之力，你说节俭和浪费的人，谁更能管好成本呢！
真正牛逼的企业家，不是那些顺势飞得很高的，而是在逆境中还能提灯前行的。
成本控制一直是企业致胜的重要法宝。
因为赚钱的本质无非：收入＞成本。
所以，巴菲特、戴维斯一直坚信，投资者要想获利，只有一个方法——投资于那些能保持运营成本低下的公司。
他们都在寻找高利润、管理良好、成本低下的公司。
1971年，沃尔玛上市，在它的第一份财务报告中，其创始人沃尔顿清楚地写道：“我们要持续保持真正低价的政策，并确定我们是全国所有通路业者中毛利最低的之一。”
由于就是简单地坚持这个低价策略，沃尔玛的营收从1971年的7800万美元，增长到了2018年的5144.05亿美元，利润66.7亿美元。
连续七年蝉联《财富》美国500强第一名。
而沃尔玛低价的根本就是在成本上下足功夫，使用以销定产模式，收到订单后再生产，从而极大地降低了库存和贬值压力。
乔布斯曾这样评论道：“苹果和戴尔是个人电脑产业中少数能赚钱的公司，戴尔能赚钱是向沃尔玛看齐，苹果能赚钱则是靠着创新。”
坤鹏论再说说苹果现在的当家人——库克，可以说，是他改变了苹果只靠创新赚钱的格局，为苹果赋予了成本控制之力。
1998年，库克进入苹果，他的工作是确保苹果的突破性产品能够在全球各地生产、组装并发货，从而实现高额利润。
尽管这份工作看起来并不太吸引人，但他却很快从苹果的供应链中剔除了一些没有效率和成本高的部分。
一位多次与库克一同出行的匿名苹果高管说：“我印象最深刻的是与供应商会面。他成了‘表格先生’。如果有任何不妥之处，他便会拷问供应商，并要求整改。与此同时，他与供应商保持着很好的关系。”
分析师和投资者认为，是库克在生产方面所做的努力才推动了苹果的复兴。
当年，苹果规模还很小，主要业务是PC，那时像戴尔等公司已经实现了JIT生产模式（Just In Time，即时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统 ，1953年日本丰田公司的副总裁大野耐一提出），而苹果还停留在90天的库存。
因此，库克果断地关闭了苹果在加州、爱尔兰和新加坡的工厂，并将所有生产业务外包给亚洲的供应商。
这一变革使得苹果的库存期限降到了60天，后来是30天，最后实现了JIT生产模式。
那个时候，库克几乎以机场为家，在全球各地飞来飞去，与供应商会面，通过谈判迫使他们满足他的要求。
所以，巴菲投资并特重仓苹果，从选人这个维度上讲，是库克这样的领军人物，让他感到满意。
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